Kutatás

1. Ábra: A folyamatfejlesztés során elvégzett feladatok nehézségének megítélése. Az értékek a válaszok átlagai.

A legnagyobb nehézséget az informatikai fejlesztéssel járó megoldások bevezetése jelentette (3,2). Ennek okai elsősorban az informatikai kapacitáshiány, a külső, monopolhelyzetben lévő szállítótól való függőség, valamint a fejlesztés miatti rendszerintegráció szükségessége voltak. Az informatikai fejlesztés nélküli intézkedések implementálása ennél jóval egyszerűbb volt (2,3). Itt a nehézség okai között megemlítették a ragaszkodást a megszokott működéshez, ezért jellemző volt a javaslatok folyamatos megkérdőjelezése, a bevezetésükkel szembeni ellenállás. A változáskezelés hiánya és változások elfogadtatásának időigénye is nehezítette a bevezetést.

Magas, 3-as értéket kapott a lean elvek és technikák integrálása a mindennapi működésbe. Ebben az esetben az volt a probléma, hogy a szervezet számára új szemlélet és módszerek, valamint az általuk generált változások ellenállást szülnek, különösen akkor, ha a vezetés elkötelezettsége és támogatása nem megfelelő.

2,6-os értéket kapott a megoldások elfogadtatásának nehézsége. Az okozta a gondot, hogy nem mindenki ismerte a változások okait, ezek hatásait alulértékelték, valamint szerepet játszottak a változással szembeni ellenérdekeltségek. Nehezítették a bevezetést a nem megfelelő változásmenedzsment és kapcsolódó kommunikáció, illetve a vezetői támogatás hiánya.

Szintén 2,6-ra értékelték a folyamat jövőállapotának megtervezését. A válaszokból az derült ki, hogy az érintettek ragaszkodnak a jelenlegi helyzethez, félnek a változástól, szkeptikusak az újításokkal kapcsolatban, ezért fennáll a veszélye a visszarendeződésnek is. A bonyolult szabályozási háttér és a módszertani gyakorlatlanság is nehezíti az új folyamat kialakítását.

A lean szemlélet vezetők általi elfogadása (2,6-os nehézség) elsősorban a vezetők esetenkénti ellenséges vagy semleges hozzáállása miatt okozott problémát, aminek oka a lean szemlélettel és eszközökkel kapcsolatos ismerethiány, ami a képzésük elégtelenségére vezethető vissza, a tanácsadói és belső szakértői hibák, illetve az attól való félelem, hogy őket hibáztatják azért, mert korában nem jól működtek. A fejlesztési folyamat egyéb érintettjei is elsősorban a képzés hiánya, valamint a változással szembeni ellenállás miatt fogadták el nehezen az új megközelítésmódot (2,5). A fejlesztésbe bevont kollégák ugyanakkor könnyebben (1,9) magukévá tettél a lean szemléletet. A kisebb mértékű, de érzékelhető ellenállás itt is a képzési hiányosságokra, valamint a fejlesztés és a bevezetés során elkövetett tanácsadói és belső szakértői hibákra vezethető vissza.

A gyökérokok kezelésére szolgáló megoldások kidolgozásának a nehézsége 2,5-ös értéket kapott. Kihívást jelentet a prekoncepcióktól elvonatkoztatva, az eltérő érdekeknek megfelelő, elfogadható idő alatt és erőforrás ráfordítással megvalósítható IT megoldások egyértelmű meghatározása, a módszertani gyakorlatlanságnak köszönhetően is.

A fejlesztendő folyamat aktuális teljesítményének a meghatározásánál (2,5) az okozta a nehézséget, hogy bonyolultnak találták az összetett és eltérő elvárások alapján kidolgozott irodai folyamatok mérését. Nem álltak rendelkezésre teljesítményadatok, vagy ha voltak, ezeket nem elemezték, értékelték. A versenytársak hasonló folyamatainak teljesítményéről és az ügyfelek elvárásairól nem voltak információk. Ehhez hasonló nehézségekbe ütközött a teljesítményjavulás mérése is (2,3). Felmerült még okként a mérések jelentős erőforrásigénye mind a manuális-, mind az automatizált méréseknél, különösen szigetrendszerek összehangolásánál. Ráadásul nem mindenhol volt része a kultúrának a teljesítmény mérése. Ahol igen, ott az egyéb környezeti változások miatt a folyamatfejlesztés hatása nem volt egyértelműen beazonosítható. Részben ez az oka annak, hogy az érintettek bizalmatlanok a mérési eredményekkel szemben.

A fejlesztési javaslatok bevezetésének megtervezése esetében a kapacitáshiány, az érdekellentétek és a menet közben felmerült informatikai és egyéb problémák miatti kihátrálás okozták a nehézséget (2,4). A veszteségek gyökérokainak meghatározását nehezítette a működés bonyolultsága és a gyökérokkeresési módszertan alkalmazásában tapasztalható gyakorlatlanság (2,3).

A célok kijelölése során meg kellett küzdeni azzal, hogy az eltérő érdekek és ismeretek miatt a résztvevők mást tartottak elérendő célnak. Az elérhető, ugyanakkor hosszú távú megoldást biztosító célok kijelölése, priorizálása nehéz volt, részben a hiányzó tapasztalatok, részben stratégiai elképzelések és az operatív működéssel és az ügyfélelvárásokkal kapcsolatos mérések, információk hiánya miatt (2,2).

A folyamat jelenállapotának feltérképezése, valamint a veszteségek és az egyéb problémák azonosítása egyaránt 2,1-es értéket kapott. A modellezést az nehezítette, hogy az irodai folyamatok bonyolultak, sok elágazással sok alesetet kezelnek, nem sztenderdek, a résztvevők nem ismerték a teljes folyamatot és eltérően látták a végrehajtás módját. Többek között ezek miatt a modellezés időigénye jelentős. Sokan nem rendelkeznek ehhez tapasztalattal, valamint szerepet játszik az ellenállás és a motiválatlanság is. A tapasztalatlanság, a problémák tagadása, valamint az új szemléletmód elfogadása kihatott a veszteségek és a problémák azonosítására is.

A felsoroltak közül a legkönnyebbnek a fejlesztendő folyamat és a bevonandó kollégák kiválasztása bizonyult (1,8). Az előbbi esetben azt a nehézséget kellett leküzdeni, hogy a működéssel kapcsolatban nem álltak rendelkezésre mérőszámok, ezért a folyamatok nehezen voltak priorizálhatók és a várható eredmények sem voltak kalkulálhatók. A folyamatok között bonyolult összefüggések vannak, ezért egy folyamat önálló kijelölése nehézséget okoz. A vezetés nehezen hozza meg a döntést stratégiai hiányosságok és a pozíciójukból származó eltérő érdekek miatt. A felkészült, tapasztalt, megfelelő hozzáállású és felhatalmazott kulcsszereplők allokálása nehéz az egyéb feladataik és a folyamatfejlesztés okozta jelentős pluszmunka miatt. Az optimális csapatméret megtalálása is problémát okozott, annak érdekében, hogy ne legyen se túl sok, se túl kevés csapattag.

Arra kérdésre, hogy milyen hatással volt a folyamatfejlesztés a teljesítményre és az ügyfélelégedettségre, összességében pozitív válaszok születtek. A hibák száma, a folyamat erőforrásköltsége és az átfutási idő is az esetek többségében csökkent. Ugyanakkor feltűnő, hogy kb. 25%-ban a változások nagyobb erőforrás ráfordítást eredményeztek [2. Ábra]. Azt is megállapíthatjuk a válaszok alapján, hogy mind a belső, mind a külső ügyfelek elégedettsége nőtt a fejlesztéseknek köszönhetően [3. Ábra]